Pourquoi la fragilité a sa place en entreprise

Pourquoi la fragilité a sa place en entreprise
La fragilité en entreprise, pour quoi faire ? Serait-elle utile dans ce monde qui porte aux nues la performance ? Et si accueillir la vulnérabilité favorisait l’intelligence collective et un mode de management axé sur le "comment faire ensemble" ? Réflexion sur ce thème, alimentée par le point de vue de Gontran Lejeune, directeur associé de Bienfait & Associés et président du CJD International.

Jean-Louis, 23 ans, est chauffeur-livreur chez un négociant de produits alimentaires. Il aime faire la fête avec ses amis. La dernière fois, un alcootest  à la sortie d’une boîte de nuit lui a valu six mois de retrait de permis. De retour au boulot le lundi suivant, Jean-Louis se sent fragile : Livrer sans pouvoir conduire, comment faire ?

Erreur, échec, manque de reconnaissance, deuil, surcharge de travail, mission lourde d’enjeux, soucis familiaux, problèmes de santé… la liste est longue de toutes les situations qui peuvent nous fragiliser. Au lieu de raisonner en termes de situations, posons ce postulat : la fragilité fait partie de nous, aussi solides pouvons-nous paraître. Et dans un monde où les frontières entre sphère privée et sphère professionnelle s’estompent, il n’est pas toujours aisé de laisser de côté, comme un habit que l’on pend sur un cintre, ce que nous portons de fragile en nous.

Par ailleurs, les entreprises sont confrontées elles-aussi à la fragilité, de leur structure et/ou de leur environnement. Gontran Lejeune, directeur associé de Bienfait & Associés et président du Centre des Jeunes Dirigeants International (CJD), l’a touché du doigt lorsque la crise aviaire a occasionné une perte de 40% du chiffre d’affaires de l’entreprise familiale de négoce alimentaire qu’il dirigeait. Pour lui, refuser la fragilité qui nous constitue aboutit à nous faire jouer un rôle : « Cela entraîne une série de mensonges, nous éloigne de ce que nous sommes, nous fait tout transformer en excès. » Sur-jeu, sur-adaptabilité… Qui plus est, dans le contexte actuel de compétition effrénée, de pression accrue, de crise persistante, « vouloir tout maîtriser semble être une illusion qui nous poussera à pédaler jusqu’à épuisement », pointe-t-il. L’alternative ? « Apprendre à aimer l’incertitude et son cortège de défaillances déséquilibre, incomplétude, instabilité pour ce qu’elle permet de radicalement nouveau. »

Miser sur l’intelligence collective

Revenons à Jean-Louis, chauffeur-livreur sans permis. Deux options se présentent à lui : soit il cache l’histoire à son employeur, son manager, ses collègues, soit il en parle. Gontran Lejeune se souvient : « Il en a parlé à ses collègues et s’est organisé avec eux. Ces derniers m’ont proposé des solutions. C’est par l’organisation et la créativité que l’accueil de cette fragilité a été possible. »

La part du collaborateur dans l’histoire consiste à sortir d’un rôle qui sonne faux. En s’autorisant à changer un  "Je vais bien"  automatique en un "Je ne sais pas" ou un "Je n’y arrive pas, j’ai commis une erreur…", il participe à l’acceptation de sa fragilité par son environnement.

« Tenir compte des fragilités de chacun, c’est le management du "comment on fait ensemble". Chacun peut exprimer librement ses contraintes sans faire semblant et bizarrement le groupe se met à la mesure de celui qui est le plus fragile. C’est l’intelligence du groupe. On avance ainsi dans le plaisir et la co construction, dont on reconnaît aujourd’hui l’impact positif sur la performance, plutôt que dans la contrainte », souligne-t-il.

Faire appel à des logiques non enfermantes

La fragilité fait sortir des logiques classiques, des modes de management conventionnels. L’accueillir ne se décrète pas. Mais cela s’organise. Au-delà de notre exemple, à quoi peut ressembler une logique organisationnelle non enfermante ? « À une fiche de poste pas trop cadrée par exemple, pour éviter au salarié de se sentir en défaut ou en échec s’il prend des initiatives. Au fait que le manager organise les relations entre les collaborateurs en écartant tant que faire se peut les risques de rivalité », répond le président du CJD International. Façon de pousser le management vertical vers la sortie, de rappeler que le bon sens – éviter les réunions tardives par exemple, très contraignantes pour des salariés parents d’enfants en bas-âge – et l’empathie – elle permet de détecter les signes de fragilité chez autrui – sont de puissants alliés de l’encadrement.

Ne pas enfermer ne signifie pas ne pas cadrer. Aussi le dirigeant, ou le manager, doit-il donner un cadre clair et définir les règles avec ses collaborateurs. « Il faut également qu’il ose poser des questions : Quelle est votre peur par rapport à tel projet ? Quelles sont les opportunités liées à lui ? Quels sont les risques de rupture individuelle (trop de réunions, surcharge de travail, etc.), facteurs de mal-être ? », complète Gontran Lejeune.

Sortir de la fragilité

C’est à partir des populations vulnérables (bébés, personnes âgées, personnes handicapées, soldats au front) que l’innovation technologique se produit, pour rendre leur vie possible, pour la protéger, l’améliorer. Ce principe s’applique à l’innovation sociale et managériale. Ainsi, une fois la fragilité reconnue, il importe de savoir en sortir car elle est inconfortable. Et c’est via l’altérité que c’est possible. L’Homme n’est-il pas fragile quand il est isolé et bien plus fort quand il est relié à autrui ? « L’entreprise est un lieu social par excellence où l’on se relie les uns aux autres, ça existe même si c’est forcé, même si l’on n’a pas besoin d’être amis pour travailler ensemble. La proximité, mise à mal dans notre monde globalisé, se scelle autour de la fragilité car c’est en osant dire ses failles qu’on se rapproche de l’autre, qu’on peut donc s’unir pour être plus fort », conclut-il.

Des propos qui sont loin d’être inaudibles dans un monde en train de se repenser autour de ses défaillances économiques.

Sophie Girardeau