Qu'est-ce que le phénomène du "Glass Cliff" ou Falaise de verre

Par Carla Cino

Des études montrent que les femmes (et les personnes issues de minorités ethniques) ont plus de chances d'être nommées à la tête d'une entreprise, d'un département ou même d'un pays lorsqu'ils sont en crise. C'est ce qu'on appelle l'effet « Glass Cliff ». Faisons le point sur cette promotion périlleuse.

Nous connaissons tous maintenant la notion de plafond de verre, cette barrière informelle qui empêcherait les femmes d'accéder à des postes à responsabilité. Cette dernière décennie, notamment avec la crise sanitaire, les chercheurs ont constaté que les femmes ont plus de chances de franchir ce plafond lorsque leur organisation est confrontée à une crise.

Qu'est-ce que le Glass Cliff ? – Définition

En matière de carrière des femmes leaders, il existe un phénomène connu sous le nom de Glass Cliff (ou « falaise de verre » en français). Cet effet Falaise de verre fait référence à une situation dans laquelle les femmes sont promues à des postes de dirigeantes en période de crise ou pendant une récession.

Lorsque celles-ci ont enfin la chance de faire leurs preuves à un poste de direction, elles héritent souvent de conditions déjà dégradées, où les risques d'échec sont élevés.

Ce terme a été introduit par des chercheurs de l'université d'Exeter, au Royaume-Uni. La métaphore de la falaise de verre repose sur le fait que les femmes placées dans cette situation risquent de tomber d'une falaise et de déchoir.

Précisons que si l’effet falaise de verre fait généralement référence aux obstacles auxquels les femmes sont confrontées, le terme est aussi communément utilisé pour décrire les défis auxquels les minorités et autres groupes marginalisés doivent faire face lorsqu'ils sont promus à des postes de leadership. Cela ne signifie pas que les hommes n'occuperont pas de postes de direction à risque, mais plutôt que les femmes et les minorités sont surreprésentées aux postes dits de « Glass Cliff ».

Ce phénomène affecte défavorablement de nombreuses femmes en position de pouvoir tout en perpétuant des stéréotypes sexistes sur les capacités intrinsèques des femmes leaders par rapport à leurs homologues masculins.

Comment expliquer le phénomène de la falaise de verre ?

On constate de nombreuses raisons à l’origine de ce phénomène. Certaines sont compréhensibles en tant de crise tandis que d’autres sont simplement malveillantes.

1. Les caractéristiques stéréotypiquement féminines sont utiles en cas de crise

Les gens ont souvent tendance à considérer les qualités genrées et le genre des dirigeant.e.s potentiel.le.s de manière interchangeable (lire plus loin).

Les stéréotypes constituent donc un aspect de la problématique, mais ne sauraient expliquer entièrement les choix des conseils d’administrations et dirigeants.

2. Communiquer un changement visible

Les entreprises en crise peuvent avoir envie de manifester leur volonté de changement. Pour ce faire, elles pourront opter pour un nouveau dirigeant qui représente un changement notable par rapport à son prédécesseur, en commençant par être visuellement différent.

3. L'entreprise souhaite signaler de nouvelles valeurs

La demande d’équité est dans l’air du temps. Certains diront que la pression exercée pour nommer des femmes plutôt que des hommes compétents est écrasante et injuste. D'autres diront que c'est le signe d'une méritocratie bien plus authentique.

Si la candidate réussit, l'entreprise s'en porte mieux et s'attribue le mérite d'avoir nommé la bonne personne pour le poste. Si la femme échoue, l'entreprise est tout de même étiquetée comme étant progressiste. Dans les deux cas, la démarche boostera sa marque employeur.

Ici, la ligne est mince entre le recours à une nouvelle dirigeante pour signaler le changement et son instrumentalisation comme bouc émissaire.

Les femmes sont-elles plus qualifiées pour diriger en temps de crise ?

Le sexe du leader est un facteur important dans son approche, mais cela signifie-t-il que les femmes sont plus aptes à diriger en temps de crise ?

La façon dont un.e décideur.se agit en pleine crise renforce sa réputation de bon.ne ou de mauvais.e leader. Au cours de la récente crise sanitaire, il est apparu de manière anecdotique que les femmes dirigeantes étaient plus efficaces, et de nombreuses recherches sont aujourd'hui venues confirmer cette affirmation.

Celle qui revient le plus souvent est une étude de la Harvard Business Review (en anglais). Sur la base de l'analyse des données recueillies entre mars et juin 2020 (le pic de la pandémie de Covid19), elle affirme que les femmes sont perçues par leurs collègues comme des leaders naturels lorsqu'elles doivent faire face à une situation de crise, et qu'elles se sont révélées être de meilleurs dirigeants avant et pendant la pandémie.

Les principales compétences comportementales qui permettent de mieux gérer les crises, citées dans ces études, sont stéréotypiquement féminines :

  • Empathie et sensibilité
  • Honnêteté et intégrité
  • Résilience et ténacité
  • Communication

Les femmes leaders sont également considérées comme plus inspirantes et motivantes que leurs homologues. Toutes ces qualités se traduisent par :

Rappelons que si les femmes ont naturellement développé davantage de soft skills permettant un leadership efficace en temps de crise, à terme, il s'agit de performances individuelles et collectives, et nous avons tous la possibilité d'acquérir des compétences, quelle que soit notre biologie.

Effet Falaise de verre : Initier le changement

Comment expliquer que l’effet Falaise de verre ne semble pas s'appliquer aux entreprises qui comptent déjà des femmes parmi leurs dirigeants ?

L'hypothèse avancée est qu'au fur et à mesure que les collaborateurs s'habituent à voir des femmes aux plus hauts niveaux de la hiérarchie, les femmes ne seront plus désignées principalement pour les situations à risque.

· Glass Cliff et biais de statu quo

En simplifiant, on constate que tant qu'une entreprise dirigée par des hommes est performante, il n'est pas nécessaire de changer son modèle de « leadership masculin ». Ce n'est que si les dirigeants masculins ont mis l'organisation en difficulté qu'il est préférable de passer à une dirigeante.

Lorsqu’une entreprise se porte bien, les CA préfèrent les dirigeants aux atouts stéréotypés masculins (tels que la compétitivité et la prise de décision), mais lorsqu'une entreprise est en crise, ils pensent que des compétences stéréotypées féminines (telles que les compétences en communication et la capacité à encourager les autres) sont nécessaires pour redresser la situation.

En plus de faire l’effort d’arrêter d’assimiler compétences et sexe, nous devons donc comprendre qu'un bon leader, quel que soit son sexe, possède à la fois des qualités de leadership traditionnellement masculines et traditionnellement féminines.

Les deux styles doivent être complémentaires pour être efficaces. En prenant les devants, on peut ainsi empêcher la formation d'une falaise de verre.

Comment mitiger le phénomène de Glass Cliff ?

Ne soyons pas naïfs, chaque offre d'emploi a son revers et nous ne connaissons pas forcément les motivations de celles et ceux qui acceptent ce type de postes « précaires ».

Si ces falaises de verre peuvent permettre à certaines personnes de faire leurs preuves, elles s'accompagnent invariablement d'inconvénients non négligeables : stress, épuisement professionnel et parfois même, déraillement de carrière.

Toutefois, même confronté a de fortes chances d'échec, il peut être difficile de refuser un poste « falaise de verre », car les rôles de direction sont plus rarement offerts aux femmes.

Néanmoins, si vous réfléchissez à accepter une position de type « Glass Cliff », pendant les négociations, il serait bon de demander comment sera définie votre réussite dans cette nouvelle promotion, ainsi que d’intégrer le facteur risque dans votre négociation salariale.

Voici quelques questions que vous pourriez envisager de poser pour vous aider à prendre votre décision :

  • Comment le conseil d'administration de l'entreprise évaluera-t-il ma réussite ? ;
  • Quels types de risques les membres du conseil d'administration sont-ils prêts à prendre pour redresser la barre ? ;
  • Quel est votre calendrier idéal pour un redressement ? ;
  • Avez-vous offert ce poste à quelqu'un d'autre ? Pourquoi l'ont-ils refusé ?, etc.

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