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La diversité en recrutement relève de la conduite du changement

Pour Damien Créquer, associé-dirigeant du cabinet Taste, la diversité en recrutement ne se décrète pas, elle demande d’accompagner les opérationnels et de leur donner le temps, et donc les moyens, d’intégrer et de former des profils non clones.

La diversité en matière de recrutements est un débat récurrent dans le monde de l’entreprise. Une diversité à la française, qui allie la position d’un État laïque à la recherche de la meilleure intégration possible de publics divers (femmes, profils issus des quartiers difficiles ou de l’immigration, séniors, personnes en situation de handicap…) avec une législation contraignante pour les entreprises et la mise en place de processus de respect de critères non discriminants. « Et ce dans un monde économique dominé par les Anglo-saxons dont la vision de la diversité est toute autre puisqu’elle s’inspire du salad bowl », souligne Damien Créquer, associé et dirigeant du cabinet Taste. Une diversité d’expériences aussi, qui permet d’aller au-delà de la question de l’égalité des chances. Elle fait s’intéresser aux candidat.e.s issu.e.s d’un secteur ou d’un métier autre que celui qui prévalait jusque-là pour tenir un poste donné.

La diversité, pour être une entreprise plus inclusive, et pour contourner les difficultés de recrutement

La tendance qui fait la part belle aux soft skills, dans un marché où se raréfient les compétences disponibles, est parallèle au mouvement pro diversité. L’idée est qu’en misant sur le savoir-être et les compétences comportementales, on peut trouver une solution au manque de compétences techniques de certains profils « issus de la diversité », selon la formule consacrée. En ouvrant leurs critères de recrutement, les entreprises peuvent non seulement être plus inclusives mais encore, contourner l’obstacle de la pénurie de compétences disponibles. « À l’aube de la réforme des retraites, diversifier les équipes c’est notamment donner du travail plus longtemps à des personnes qui ont des compétences magnifiques, c’est aussi réussir à intégrer la jeunesse qui connaît un taux de chômage scandaleux — quelle société a les moyens de laisser ses jeunes à la porte de l’emploi ? », interpelle notre interlocuteur.

L’injonction à la diversité bute sur la réalité des opérationnels

Mais l’injonction à la diversité bute sur la réalité des opérationnels. Alors que la rareté de certains profils devrait les inciter à assouplir leurs critères de recrutement, ces derniers alourdissent le cahier des charges et rendent les postes encore plus techniques. Bel exemple de résistance au changement. Pour Damien Créquer, constituer des équipes diverses à plusieurs titres relève de la conduite du changement. « Il est nécessaire de convaincre de l’intérêt de composer des équipes diverses, et de redonner aux hard skills leur place d’éléments clefs du recrutement », estime-t-il. Car les opérationnels rencontrent parfois des difficultés dans l’atteinte de leurs objectifs quand les nouvelles recrues n’ont pas le niveau de compétences techniques attendu. « Ouvrir les recrutements demande de repenser l’organisation et le processus de recrutement par rapport à la ressource que l’on a en face, c’est-à-dire le candidat qui se présente et non celui dont on rêve », poursuit notre interlocuteur.

La diversité, un coût RH caché qu’il faut prendre en compte

Cela suppose d’inclure un temps d’intégration et de formation dans le processus de recrutement, intégration et formation qui représentent un coût RH supplémentaire qui n’est actuellement pas pris en compte. Sans cela, l’injonction à former des équipes diverses mène à une impasse. Elle fait peser la charge d’un coût RH caché sur les opérationnels qui, plutôt que de la supporter préfèrent ne pas recruter.

Plus que l’immobilisme des mentalités, ce coût expliquerait les freins à l’ouverture des recrutements. « Intégrer de la diversité questionne la capacité de l’entreprise à donner des moyens aux opérationnels de le faire », pointe Damien Créquer. Des moyens en temps qui supposent de revoir l’échelle des valeurs (coûts, prix, délais…) et ce, pour échapper à la spirale infernale de la loi des rendements décroissants. C’est en hybridant les équipes et en revoyant sa proposition de valeur que l’on développe la performance, non en demandant aux gens d’être toujours plus performants et productifs puisqu’il y aura toujours quelqu’un pour faire moins cher la même chose, avec moins de ressources. La Maison du Chocolat par exemple, entre autres impacts, réduit son temps de production d’un nouveau chocolat en redonnant plus d’initiative à ses salarié.e.s.

Inclure le coût de l’intégration et de la formation ouvre une perspective, celle de recruter pour innover plutôt que de recruter pour faire tourner l’existant. « Embaucher des personnes qui viennent d’autres univers et d’autres secteurs, c’est l’opportunité d’élargir l’éventail des compétences de l’entreprise », rappelle le dirigeant de Taste. Ce qui est utile pour présenter une offre de services différenciante, chose plus difficile à faire lorsqu’on recrute les mêmes profils que ses concurrents.

Sophie Girardeau

Publié le 2 octobre 2019