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Bien-être au travail : effet de mode ou véritable préoccupation des entreprises ?

Bien-être au travail : effet de mode  ou véritable préoccupation des entreprises ?

Multifactorielle, mobilisant plusieurs acteurs, la qualité de vie au travail est devenue une véritable préoccupation des entreprises.

On a finalement échappé à l’effet de mode. Les entreprises ont compris – sont en train de comprendre ou finiront par comprendre – que « si le manager continue à mal parler au salarié, le baby-foot n’y changera rien », résume Samuel Dewavrin, cofondateur de Wittyfit. On s’est soucié de bien-être au travail avant de le désigner ainsi. Il a fallu que la psychiatre Marie-France Hirigoyen nomme, en 1998, « harcèlement moral » les situations difficiles que lui décrivaient des personnes qu’elle recevait en consultation, pour qu’une prise de conscience s’amorce et s’étende peu à peu au champ professionnel. On est parti de la souffrance, du mal-être, des risques psycho-sociaux, autant de gros mots qui crispent les entreprises, pour arriver à une réflexion plus constructive autour du bien-être, voire de bonheur, et de la qualité de vie au travail (QVT) – cette dernière notion a le mérite d’inclure les questions managériales et relationnelles. Le sujet fait depuis l’objet de nombreuses études et le 21 juin 2017, Monster a publié son enquête menée avec l’Ifop auprès de 1004 salariés sur le bien-être au travail et l’employabilité des actifs français. Elle révèle notamment que pour 42% des actifs français, le bien-être en matière d’ambiance de travail passe principalement par un dialogue ouvert et bienveillant avec sa hiérarchie, et que 44% d’entre eux plébiscitent le travail au sein de TPE ou PME.

L’entreprise à taille humaine, plébiscitée sans être garante du bien-être au travail

Il est tentant de simplifier ce sujet complexe en comparant le modèle des petites entreprises et celui des multinationales : dimension humaine et agilité d’un côté, lourdeur et formatage de l’autre. Marie-France Hirigoyen constate que «travailler dans de bonnes conditions, ou travailler autrement, ce n’est possible que jusqu’à 200/300 personnes, au-delà, on est un pion parmi tellement d’autres qu’on n’existe plus ». Il est vrai que la taille humaine des startups et des PME facilite la création du lien et la prise d’autonomie. « Aujourd’hui, les salariés veulent plus d’autonomie et de la reconnaissance, et ce point est un problème des grandes entreprises, il renvoie à leur mode de management. Dans une PME, la reconnaissance peut être plus grande parce qu’il n’y a pas d’échelon intermédiaire », remarque Patrick Thiébart, avocat en droit social au sein du cabinet Jeantet. Cependant, travailler à côté de son collaborateur n’implique pas forcément que l’on reconnaisse son travail et célèbre ses réussites. Et il y a du mythe dans la décontraction de façade des startups, qui cache parfois une course à la rentabilité similaire à celle des grands groupes. Ces derniers ont bon dos. « Il fait très bon vivre dans certaines grandes entreprises et il y a de très belles initiatives en leur sein », rappelle Marie de Beauregard, DRH d’Hopscotch Groupe, « le bien-être, selon moi, est relié à la culture de confiance, de sens, qui répond à l’interrogation de l’individu qui se demande à quoi il sert et à quoi il contribute ». Idéalement, le manager doit personnifier cette culture – à son tour d’avoir bon dos.

Le manager coach

Il partage souvent le même open space que son équipe mais c’est une présence-absence puisqu’il est happé par les réunions à distance et l’information à traiter, qui explose. « Le rôle du manager dans le bien-être au travail est crucial », convient Cédric Gérard, directeur Marketing Europe du Sud et BELUX chez Monster, « mais quid de son propre bien-être ? ». On porte parfois la casquette de manager sans y avoir été préparé, notamment dans les startups. Cela pourrait sous-entendre que les managers de proximité des grands groupes, eux, ont été formés au management des hommes. Sauf que « vous pourrez faire le tour des écoles de commerce et d’ingénieurs qui forment le management en général, quel est le temps passé à former aux aspects humains du management ? », pointe Samuel Dewavrin. Dans son ancien métier – pilote de ligne –, on forme énormément aux facteurs humains car lorsque l’on perd un collaborateur en route (ou en vol) – un copilote par exemple –, ce ne sont pas des résultats qui risquent de baisser, c’est un avion qui plonge vers une montagne.

Le sujet du bien-être au travail ramène ainsi aux pratiques managériales, qui favorisent ou non le sens et l’engagement dont les salariés ont besoin pour se sentir bien. Il renvoie à l’importance de la formation dans ce domaine. Il rappelle que les managers sont eux-mêmes managés avec plus ou moins de bienveillance. La posture qu’on attend d’eux est exigeante : « Il y a une dynamique et un enjeu quotidiens », remarque Carole Lepelley, directrice du développement organisationnel chez Great Place to Work. L’entreprise peut prendre des initiatives, créer des ateliers qui, certes, vont intéresser les salariés, si le quotidien est fait de tensions avec leur manager, les ateliers n’y changeront rien. « Les managers doivent être conscients de ce qu’ils dégagent journellement auprès de l’ensemble de l’équipe, ils doivent aussi ménager des moments privilégiés avec chacun, s’absenter parfois pour laisser respirer l’équipe », souligne Marie de Beauregard. Elle esquisse ainsi une figure de coach-accompagnateur, posture qui ouvre le rôle du manager, lui demande de qualifier des informations que l’équipe a désormais avant lui, de les retravailler pour les raccrocher au sens et à la stratégie de l’entreprise.

Coconstruire la qualité de vie au travail

Personne ne peut créer à lui seul un environnement où il fait bon travailler. Le bien-être se coconstruit : le législateur, la direction de l’entreprise, le CHSTC, le management, les RH, le chief happiness officer, l’individu posent chacun des jalons. Prenons l’exemple du droit à la déconnexion qui oblige les entreprises à mettre en place des instruments de régulation de l’outil numérique. Si l’entreprise bloque sans concertation les outils de travail à partir d’une certaine heure, elle mécontente les salariés qui veulent de la souplesse organisationnelle, pour travailler très tôt ou très tard quand tout est calme autour d’eux par exemple. Il faut en outre tenir compte de la porosité actuelle entre la sphère professionnelle et la sphère privée. « Aujourd’hui, tous les salariés sont connectés sur les réseaux sociaux et sur leurs mails personnels depuis leur smartphone », rappelle Arnaud Testu, cofondateur de Bloomin, « les usages ont changé et ce n’est pas la loi qui fera changer les usages, c’est plutôt l’inverse ».

Le législateur en est conscient mais il a déjà refusé de séquencer le temps de repos obligatoire de onze heures. Si la loi évolue, et Dieu sait qu’elle évolue, « elle ne pourra pas aller aussi loin qu’on le souhaiterait pour les salariés qui aspirent à une organisation très individuelle », note Patrick Thiébart. L’entreprise doit clarifier sa position sur ce point, au moyen d’une charte ou non mais en concertation, parce que les salariés souhaitent être consultés. Et parce que le bien-être est un état fugace et l’humain, inconstant. Comme le constate Édouard Mongrand, fondateur de Calldoor : « Le salarié est le premier à dire qu’il a besoin de travailler à 22h00 mais le jour où l’entreprise est amenée à s’en séparer, il est aussi le premier à parler d’heures supplémentaires ou de harcèlement. » Le droit à la déconnexion est en outre un droit qu’il faut penser tous azimuts, comme le font Orange et Solvay, en l’instaurant aussi pendant le temps de travail, qui ne doit pas être une apnée.

Se déconnecter est une des limites que l’on pose pour préserver son bien-être et il revient à chacun de fixer ses limites – l’article L4122-1 du Code du travail dit d’ailleurs que chacun est responsable de sa santé et de sa sécurité. Au-delà, on risque une mauvaise rencontre avec le burnout. Les personnes les plus exposées à ce mal répandu dans le monde entier, c’est-à-dire les plus investies dans leur travail, au point de l’addiction, ne savent hélas pas freiner à temps. « On les repère quand elles craquent et ce, de façon dramatique », déplore Marie-France Hirigoyen.  

Un équilibre à trouver entre le besoin de normes et le besoin d’espaces de créativité

L’entreprise a plusieurs façons de répondre aux problèmes qu’elle a identifiés : appliquer la loi stricto sensu et se retrouver face à un dispositif impossible à mettre en place (le télétravail façon années 90 par exemple), ou expérimenter une solution maison. Il s’agit alors de laisser la parole et la main aux salariés, d’entrer dans une démarche collaborative, de faire appel à l’intelligence collective. Si l’on dit que l’autonomie est facteur de bien-être, il faut laisser les salarié s’exprimer et mettre en place un outil qui le leur permette. « Non pas un outil qui dit ce qui va ou ne va pas, mais un qui permet de proposer des solutions », suggère Samuel Dewavrin, « et il ne faut jamais laisser le manager seul face aux informations collectées, pour lui éviter de se sentir pris entre le marteau et l’enclume ». Par ailleurs, pour que quelque chose se crée, il faut laisser la possibilité au vide d’exister. Dans nos vies remplies, nous en avons tous besoin. Or, « dans notre monde du travail très formaté, avec notre tendance à être de plus en plus perfectionnistes, dans tous les aspects de notre vie, il est compliqué de se dire qu’on a le droit de ne rien faire », pointe Marie-France Hirigoyen. Ces contraintes poussent à inventer d’autres façons de travailler, à chercher d’autres lieux. À la Villa Bonne-Nouvelle par exemple, espace de « corpoworking » d’Orange qui accueille plusieurs startups, quand on s’arrête de travailler, on peut non seulement déjeuner ensemble mais encore, faire les courses et cuisiner ensemble. « Cette porosité, qui existe aussi entre les métiers, les structures et les cultures d’entreprise, est un vrai facteur d’épanouissement », souligne Arnaud Testu dont la startup est hébergée dans cet espace.

Du collectif à l’individuel

Une de ses voisines, Supermood, interroge chaque semaine toutes sortes d’entreprises et de salariés sur les leviers d’engagement et de motivation. Elle s’aperçoit que ceux des startups et des grands groupes diffèrent, qu’ils varient selon les secteurs. « Dans une banque par exemple, la rémunération est un driver beaucoup plus important qu’ailleurs. Nos statistiques indiquent également que le besoin de reconnaissance et l’impact du management sont plus faibles dans les startups que dans les grands groupes », note son fondateur Kevin Bourgeois. De plus, l’existence de programmes collectifs ne dispense pas le manager de comprendre les facteurs de motivation de tel salarié. « À un moment donné, ce sont les besoins individuels du collaborateur qu’il faut prendre en compte », pointe Carole Lepelley.

Les outils, leur utilité et leurs limites

D’un côté, on lutte contre l’envahissement des outils numériques, de l’autre, on s’en sert pour créer du lien, du sens, de l’engagement, autant de facteurs d’épanouissement des collaborateurs. « L’idée est d’apporter une dimension et une dynamique collaborative, avec des outils qui permettent aux gens d’interagir les uns avec les autres », explique Arnaud Testu. Pour Marie-France Hirigoyen, ce sont des solutions à double tranchant : « On a une boîte à outils qu’on doit absolument utiliser, on perd ainsi son autonomie et sa créativité. Je trouve dommage, surtout dans les grandes entreprises, que l’on pense pour les salariés, qu’on leur dise comment ils doivent faire, qu’on n’utilise pas leur intelligence et leur créativité. » Le manager et le RH sont pourtant demandeurs de solutions qui les aident à sonder le bien-être des collaborateurs, au fil de l’eau et pas seulement lors d’enquêtes annuelles ou bisannuelles lourdes à mettre en œuvre. « Ils doivent pouvoir avoir des outils qui posent les bonnes questions aux collaborateurs et les poussent à une certaine introspection », ajoute Kevin Bourgeois. En donnant la possibilité au manager d’avoir accès à ce qu’exprime le collaborateur, on lui donne la possibilité d’agir sur un levier précis de motivation. Mais un outil sans la main qui le tient est un objet inutile. On en revient donc à la base, c’est-à-dire au management, sujet cher à Samuel Dewavrin : « L’outil n’est là que pour faciliter les échanges et les interactions dans une structure où il est compliqué d’en avoir ; c’est un catalyseur qui répond à un besoin organisationnel. »

Propos recueillis lors de la quatrième édition du Monster Talk qui s’est déroulée le 21 juin 2017 sur le thème : Bien-être au travail : effet de mode ou véritable préoccupation des entreprises ?, en présence de Marie de Beauregard, DRH d’Hopscotch Groupe, Kevin Bourgeois, CEO et fondateur de Supermood, Samuel Dewavrin, cofondateur de Wittyfit, Marie-France Hirigoyen, psychiatre et auteur, Carole Lepelley, directrice du développement organisationnel chez Great Place to Work, Édouard Mongrand, directeur fondateur de Calldoor, Arnaud Testu, cofondateur de Bloomin, Patrick Thiébart, avocat en Droit social au sein du cabinet Jeantet, et Cédric Gérard, directeur Marketing Europe du Sud et BELUX de Monster.

Sophie Girardeau