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Écouter et dire, des clefs pour manager d’ici 2030

Écouter et dire, des clefs pour manager d’ici 2030

 

L’institut Viavoice a identifié les leviers qui vont aider l’entreprise et les managers à relever les défis de la transformation. Parmi eux, la capacité à écouter et à dire.

D’ici 2030, l’entreprise sera de plus en plus confrontée à la pluralité des publics, c’est une des tendances identifiées par l’institut Viavoice. Ce sont autant de groupes sociaux différents qu’il faudra mieux écouter pour accompagner les mutations du travail. Être écouté est en effet un besoin qui se manifeste de plus en plus au sein des organisations. Écouté, et reconnu, et non scruté comme le fait E-Cometrue, une application japonaise de reconnaissance faciale. Celle-ci note le sourire des salariés à leur arrivée au bureau, notation qui peut conditionner leur accès aux locaux. Or « ce n’est pas parce qu’on a des données à l’infini sur quelqu’un qu’on le connaît et qu’on l’écoute », commente François Miquet-Marty, président de Viavoice. Pour relever les enjeux RH et managériaux à venir, l’entreprise doit sortir de l’illusion apparue au début des années 2000, qui fait voir dans les technologies une solution à tous les problèmes.

Personnaliser les réponses grâce à la masse de données

L’entreprise dispose aujourd’hui de nombreux moyens d’écoute (applications, baromètres, solutions de matching…), pour accélérer le processus de recrutement et avoir des clefs de lecture des tendances du climat social. « En dépit de tous ces outils, il reste des zones insatisfaites— en mars 2019, 56% des cadres estiment que leurs collaborateurs ne sont pas motivés(1) — et dans les années à venir, il sera compliqué de négliger les attentes des collaborateurs. Il y a un risque que l’entreprise se dédouane sous prétexte qu’elle a mis en place toutes les technologies possibles », estime notre interlocuteur. L’enjeu demande de savoir articuler la masse de données récoltées et l’attente de personnalisation qu’expriment les salariés dans leur diversité. Face aux mutations du travail, les attentes des Millennials par exemple sont hétérogènes comme l’a révélé une étude sur les 18/30 ans face à un travail en mutation. Réalisée par Viavoice pour ManpowerGroup en partenariat avec Les Echos Start, elle identifie quatre « jeunesses » aux aspirations différentes : stabilité pour certains jeunes, innovation, zapping ou désir de progression pour d’autres.

Faire en sorte que la progression des technologies favorise la progression de l’humain

Un écueil consisterait à considérer que les technologies résolvent la partie relationnelle qui revient aux RH et aux managers. Mais « la dimension humaine de l’attention à l’autre est essentielle, il n’y a pas de pilotage automatique de l’entreprise », poursuit François Miquet-Marty. Lors d’un échange en face-à-face il se dit en effet des choses beaucoup plus profondes que dans un questionnaire en ligne. Il s’agit de trouver un équilibre entre la promesse technologique, plus affirmative que jamais, et la crainte de déshumanisation qu’elle provoque. Alors que l’individu se demande s’il est réductible à des critères, à des données, le souhait de réintégrer de l’humain dans la prise de décision est de plus en plus fort. Pour le président de Viavoice, la période « est un moment charnière où la progression de la technologie peut favoriser la progression de l’humain ». Entre les entreprises qui tiennent à distance les mutations technologiques et celles comme Veriato qui, au nom de la sécurité, instaurent une surveillance systématique de l’activité, détruisant ainsi la confiance et la motivation, il y a une troisième voie qui table sur un usage raisonné des technologies.

Développer la capacité à dire

Autre mouvement de fond que l’entreprise et les managers doivent prendre en compte : l’oscillation entre le silence et la volonté de libération, notamment de la parole. Du fait de l’érosion des corps intermédiaires, des personnes ont aujourd’hui le sentiment d’être seules face à l’entité entreprise. Ce sentiment de face-à-face déséquilibré pousse au silence. « Le mal-être et le non-dit dans l’entreprise me frappent particulièrement », remarque François Miquet-Marty. Pour dépasser cette difficulté, il propose de travailler sur la capacité à dire. Dire non seulement pour être reconnu par d’autres qui ont les mêmes aspirations et ainsi, reconstituer du collectif, mais encore, dire que les problèmes existent et que le désaccord fait partie de la vie. « Surmonter le non-dit mène à l’acceptation du désaccord », remarque-t-il. Un pari ambitieux dans notre société où seulement un tiers des Français déclare faire confiance à autrui (source BW/Viavoice), où l’idée du conflit est de moins en moins acceptée parce que les liens entre les gens sont de plus en plus fragiles.

Sophie Girardeau

(1) Source étude Viavoice pour HEC/Le Figaro.