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Augmentations : comment parvenir à l’équité ?

La conjoncture difficile peut mettre à mal l’équité dans l’attribution des augmentations. Ce n’est pas sans effet sur l’engagement des populations de l’entreprise qui se sentent moins bien traitées que d’autres, et sur l’image employeur.  

Selon la dernière enquête Salary Budget Planning (janvier 2021) conduite par Willis Towers Watson auprès de 18 000 personnes, les entreprises françaises prévoient une augmentation moyenne des rémunérations de 2,2% cette année, soit légèrement plus qu’en 2020. Alors que certaines fonctions n’ont pu atteindre leurs objectifs l’an dernier, que d’autres sont prioritaires, comment être équitable dans l’attribution des augmentations ?

Équité des augmentations : préparer les managers en amont des évaluations

« Pour être bien déployée, une politique de rémunération, comme toute autre politique RH, doit être bien comprise. Il faut en expliquer fréquemment les principes pour que les managers puissent les assimiler et les appliquer », remarque Élodie Gourmellet, DRH d’ADP France & Suisse, éditeur de solutions de paie et RH. Les RH doivent sensibiliser les managers à la question de l’équité en leur rappelant les fondamentaux de l’évaluation et les éléments de la politique salariale. Chez ADP, la rémunération repose sur le poste occupé — d’où la nécessité de cartographier les métiers et d’évaluer les postes —, le marché et la performance individuelle.
Les équipes Ressources humaines ont aussi à communiquer sur l’enveloppe disponible et à « sensibiliser les managers aux situations qu’il faut corriger, par exemple les écarts de salaire entre les femmes et les hommes que révèle l’index de l’égalité salariale », explique Laurent Termignon, directeur de l’activité Talent & Rewards chez Willis Towers Watson. Managers qui doivent connaître l’historique pour éviter le risque d’écarts importants à corriger — un sujet qui peut les crisper. Les RH doivent en outre s’assurer que les écarts créés sont comblés, ce qui demande du contrôle et une lecture quantitative précise de ces écarts.

Flexibilité des objectifs pour plus d’équité

Un an avant la survenance de la crise sanitaire, dans le cadre du déploiement de l’approche StandOut (créée par le chercheur Marcus Buckingham), une démarche qui consiste à identifier les points forts de chacun·e, ADP a abandonné les objectifs annuels et opté pour des « axes prioritaires » trimestriels. L’étude Global Study of Engagement menée en 2018 par ADP Research Institute démontre l’efficacité de cette modalité. « Cela permet de refléter les changements et la réalité du terrain », constate Élodie Gourmellet. Chaque trimestre, les managers fournissent aux RH des données sur les performances, la revue salariale de fin d’année (chez ADP, l’année comptable va du 1er juillet au 30 juin) s’effectue donc à partir de quatre revues trimestrielles de performance.

Équité des augmentations : assumer collégialement les décisions individuelles des managers

« Il est important que les décisions prises individuellement soient assumées collégialement par l’ensemble des managers et les RH », poursuit Laurent Termignon. Cela permet de s’assurer que la politique salariale est mise en œuvre de façon homogène dans l’entreprise. Cette solidarité du management montre aux collaborateurs et collaboratrices que les décisions ne sont pas prises « à la tête du client ».

Augmentations : mesurer le sentiment d’équité

L’équité est par ailleurs quelque chose que les salarié·es perçoivent… ou non. Avant la période des augmentations, l’entreprise doit non seulement les informer des procédures et contrôles mis en place, mais encore, mesurer le sentiment d’équité. « Les enquêtes de satisfaction, d’engagement, de climat social permettent de mieux saisir la lecture des salarié·es, de mieux communiquer, de bien cerner les perceptions selon les pays », remarque Laurent Termignon. À partir des résultats de ces enquêtes, l’entreprise doit prendre des engagements ; si par la suite la réalité perçue reste négative, c’est mauvais signe.

Augmentations : ce qui empêche l’équité

L’absence de moyens monétaires est le premier frein à l’équité. Il est difficile pour l’entreprise en mauvaise santé financière de combler les écarts de salaire importants, de traiter distinctement des populations à potentiel. L’inflation salariale des fonctions en tension dans l’entreprise est un autre frein. « Quand l’entreprise doit attirer à tout prix des populations qui coûtent très cher, comme les profils digitaux, elle risque d’en sacrifier d’autres qui arrivent au constat du manque d’équité », pointe notre interlocuteur. Communiquer sur ce point est périlleux, cela reviendrait à dire que l’employeur privilégie certains profils au détriment des autres. Concilier les attentes est parfois mission impossible pour les entreprises, malgré leur lecture minutieuse du besoin d’équité.

Fidéliser l’interne et éviter le risque d’image, deux enjeux de l’équité

Au sortir de l’ornière actuelle, quand les recrutements repartiront nettement, les entreprises seront plus agressives en matière de rémunération. Pour fidéliser leurs salarié·es, il s’agira de les convaincre qu’ils·elles sont bien traité·es en interne. « Actuellement, certains employeurs cherchent des vases communicants en attribuant des bonus exceptionnels par exemple, des primes de rétention », observe Laurent Termignon.

En 2020, ADP, qui n’a pas eu recours à l’activité partielle, a reconnu l’engagement de ses salarié·es sur des éléments collectifs. Des mesures d’accompagnement pour le télétravail (les équipes y sont à 100% depuis le 16 mars 2020) ont par exemple été mises en place, notamment l’attribution d’une prime de télétravail de 40 €/mois et de primes collectives. Compte tenu de la période, c’est une augmentation collective de 1% qui a été attribuée ; « une augmentation plus faible que d’habitude qu’il n’y avait pas lieu de différencier », précise Élodie Gourmellet.

Pour certains discours RSE, notamment autour de l’entreprise étendue (concept qui désigne le fait d’externaliser certains métiers), c’est un moment de vérité. Pour retrouver de la marge de manœuvre et préserver l’interne, des entreprises ont pu faire des économies sur l’externe, elles ont remercié prestataires et freelances parfois sans ménagement. Ce n’est pas sans risque pour leur image. « La façon dont les décisions sont prises et communiquées est là encore très importante », conclut Laurent Termignon.

Sophie Girardeau

Publié le 9 février 2021.