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L’évaluation selon Mazars, un exercice collégial qui légitime la décision

L’évaluation selon Mazars, un exercice collégial qui légitime la décision

L’évaluation fait partie intégrante de la culture de Mazars. Le dispositif du groupe spécialisé dans l’audit, la fiscalité et le conseil mobilise l’ensemble d’une ligne de métier pour une décision collective.

Un « repas de famille », c’est, en temps normal, le format choisi par Mazars pour la revue annuelle de performance — en 2020, rendez-vous était donné sur Teams. On parle ici de familles de métiers comptant plusieurs managers qui sont donc amené·es à évaluer collégialement leurs collaborateur·trices. Ce dispositif d’évaluation concerne 1200 personnes de l’audit et du conseil à Paris (un autre est prévu pour les 500 jeunes de l’audit financier n’ayant pas encore choisi leur famille d’appartenance).

Une évaluation collective par ligne de métier

« La personne est évaluée par les membres plus expérimentés de sa famille, aussi nombreuse soit-elle », explique Mathilde Le Coz, directrice Talents & Innovation RH chez Mazars. Si une famille comprend 10 juniors et 40 membres expérimentés, ces derniers sont invités à évaluer les juniors. Les outils digitaux (l’application Hiji en l’occurrence) permettent et facilitent d’ailleurs l’exercice, exercice qui demande beaucoup de pédagogie de la part des RH.

Une réflexion collégiale sur la notion de performance

En 2020, Mazars a voulu faire de l’entretien d’évaluation un moment fort pour les managers. Une occasion de réfléchir à la notion de performance — et même de surperformance. Quid de sa définition ? Quels critères retenir pour la mesurer ? Quelles sont les compétences clés selon le niveau d’expérience ? « Il est important d’en parler de façon collégiale », pointe Mathilde Le Coz. Les grilles de compétences par niveau d’expérience et par métier qui ont été élaborées servent notamment à l’étape de « pre-rating » (préévaluation), car « moins on donne de cadre, plus les managers ont du mal à savoir quoi évaluer », constate-t-elle.

Les critères d’évaluation que 2020 a fait émerger

2020 a mis en exergue l’importance de certaines compétences, de nouveaux critères d’évaluation de la performance sont donc émergé. Mazars attend aujourd’hui des managers des capacités à manager à distance, à communiquer clairement sur les objectifs, à faire confiance. De même que des capacités à savoir favoriser l’autonomie et à s’ajuster à la façon dont les collaborateur·trices s’adaptent au distanciel. Quant à ces dernier·ères, ils·elles doivent savoir alerter et donner de la visibilité à leur manager, par exemple sur les difficultés rencontrées. « C’est devenu un point d’attention dans les recrutements », précise notre interlocutrice. Savoir travailler de façon hybride (sur site et à distance) est un autre attendu. Enfin, les qualités de communication, l’appétence pour le numérique et l’aisance dans l’utilisation de ses outils entrent plus que jamais en ligne de compte lors de l’évaluation des managers, collaborateurs et collaboratrices du cabinet.

Un 360° feedback en amont de la revue annuelle de performance

Les 360° feedbacks, dont la campagne est lancée avant la revue annuelle en famille, sont l’occasion pour les collaborateur·trices et les personnes qui les évaluent de s’exprimer et d’émettre des préconisations de « développement » de manière anonyme. Leurs résultats font partie des éléments qui permettent d’objectiver l’évaluation, évaluation qui doit d’autant plus être objectivée que l’on n’est jamais neutre quand on travaille avec quelqu’un·e.

L’évaluation finale, fruit d’une décision collective

Le jour de la revue annuelle de performance, « les avis des managers et de la famille sont partagés, tout le monde écoute, échange et peut challenger ces avis », poursuit Mathilde Le Coz. Au terme de ce tour de table, la famille réunie pose une évaluation finale qui déterminera la rémunération. Un·e rapporteur·se se charge ensuite de restituer les échanges à la personne évaluée. Mathilde Le Coz se charge elle-même de la rédaction du compte-rendu sur Hiji. « Si une personne est mécontente de son évaluation, on peut lui dire que c’est une décision collective de sa famille et non un « règlement de compte » personnel de son principal évaluateur, c’est un argument de poids », remarque-t-elle.

Amélioration continue du dispositif d’évaluation

Des enquêtes de satisfaction aident à améliorer chaque année le dispositif. La restitution de l’évaluation finale par exemple a évolué depuis deux ans. Aujourd’hui les RH la formalisent (la majorité des managers n’étant pas toujours mûre pour le faire à ce stade), mais le but est que les managers se chargent de la restitution. « C’est leur rôle, pas celui des RH. Aider une personne de son équipe, c’est savoir parfois lui dire des choses qu’elle n’a pas envie d’entendre », pointe notre interlocutrice. En cas de restitution compliquée, les RH préparent et font répéter les managers qui ne sont moins à l’aise avec la pratique. « Notre rôle est d’accompagner les équipes dans leur posture managériale », conclut-elle.

Sophie Girardeau

Publié le 12 janvier 2021.