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La crise oblige à revoir les critères d’évaluation de la performance

La crise oblige à revoir les critères d’évaluation de la performance

Depuis le début de la crise sanitaire, d’autres façons d’être performant·e ont émergé. Et des populations dont il faut tenir compte ont contribué à la performance des entreprises.

« Le confinement du printemps a permis de mettre le doigt sur des concepts d’évaluation des salarié·es que l’on avait du mal à appréhender et mesurer auparavant : l’autonomie, la résilience, la solidarité, le travail en équipe, les capacités à faire du reporting, à partager, à faire face à des situations imprévues… », observe Frédéric Guzy, directeur général d’Entreprise&Personnel (E&P).

Valoriser la capacité à manager de façon hybride

Certaines populations ont été encore plus sollicitées que d’autres sur les aspects qualitatifs de la performance, les managers notamment. Une tendance à valoriser davantage le management « bienveillant » que le management en mode « command & control » est apparue pendant le premier confinement. Or, quand il s’agit de faire attention à l’état du business comme au moral et à la santé des troupes, « on devrait évaluer les managers sur leur capacité à manager de façon hybride », estime notre interlocuteur. D’autant plus qu’ils·elles doivent composer avec la nouvelle donne du management à distance, et fabriquer de l’efficacité collective alors que seul·e face à l’écran, il peut être difficile d’être performant·e selon les situations. Savoir comment faire travailler ensemble des équipes dispersées par le télétravail, dans une organisation mouvante du fait de l’activité partielle, est aussi un vecteur de performance.

Prendre en compte des critères qualitatifs pour limiter l’impact économique de la crise

Pour les fonctions commerciales, ou pour les cadres ayant des objectifs basés sur des résultats économiques, la période est intéressante. « Si le calcul du montant des primes avait été maintenu, ces populations n’auraient rien touché », remarque Frédéric Guzy. En incluant dans leurs indicateurs des aspects qualitatifs de la performance, les entreprises ont limité l’impact de leurs résultats économiques sur le montant des primes. Toutefois, si les sociétés se disent qu’elles ne peuvent pas supprimer la part variable des rémunérations, elles ne veulent ou ne peuvent pas forcément modifier la façon dont elles mesurent la performance — il est en effet très difficile de changer un système de rémunération. « L’objectif des entreprises est que les collaborateur·trices puissent être valorisé·es à leur juste valeur et ça ne peut se faire qu’avec des critères quantitatifs ayant un impact sur la valeur. Ce qui ne veut pas dire que seuls des indicateurs quantitatifs doivent être utilisés », poursuit-il.

Valoriser la performance des métiers de « deuxième ligne »

Les métiers de « deuxième ligne » – hôtes/hôtesses de caisse, technicien·nes de réseau ou de maintenance par exemple — ont été extrêmement engagés et occupés dans un contexte de grande incertitude. Or, aucun dispositif d’évaluation n’est prévu pour ces populations considérées comme une main d’œuvre captive. Sur quels critères évaluer leur performance et comment la récompenser ? « Aujourd’hui, tout le monde est d’accord pour prôner la valorisation de ces métiers. Mais comment faire autrement qu’avec la prime Covid ou de la rémunération variable fondée sur des critères indépendants de la performance économique ? », pointe Frédéric Guzy. L’histoire récente de la grande distribution montre le risque de ce type de système de valorisation. L’expansion des supermarchés dans les années 1990 avait permis le paiement de 13e, 14e, voire 15e mois, et dopé l’engagement de leurs employé·es. La crise des hypermarchés a mis fin au paiement de ces primes. La descente fut rude pour ces populations revenues à leur seul faible salaire de base.

Sophie Girardeau

Publié le 8 décembre 2020.