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Le développement des collaborateur·trices chez BNP Paribas Personal Finance

Le développement des collaborateur·trices chez BNP Paribas Personal Finance

Du feedback continu, un management individualisé et un plan de développement personnel : tels sont les principaux axes du dispositif de développement des collaborateurs et collaboratrices de BNP Paribas Personal Finance.

Le dispositif de développement des collaborateurs et collaboratrices de BNP Paribas Personal Finance concerne toutes les populations de la banque de financement aux particuliers. Il distingue l’entretien d’évaluation et l’entretien professionnel bien que les deux se nourrissent l’un l’autre. Entre mi-novembre et fin février, l’entreprise lance une campagne annuelle pour ces deux types d’entretien. Une opération, spécifique chaque année, précède ce lancement — en 2020, elle a pris la forme d’une conférence téléphonique pour expliquer aux managers les attentes de l’entreprise. Managers qui ont également bénéficié de deux formations : l’une sur l’art du feedback, l’autre sur la posture à adopter en entretien annuel et la formalisation des échanges.

Formaliser le feedback continu pour ancrer la pratique

Le feedback, qui a lieu au minimum une fois par trimestre, alimente l’évaluation annuelle. « Plus il y en a, plus l’évaluation s’appuie sur des éléments tangibles », constate Axelle de Lombares, responsable du développement des carrières chez BNP Paribas Personal Finance. « Nous souhaitons ancrer la pratique de feedback continu en la formalisant ; “About me“, l’outil digital utilisé pour les entretiens, permet cela », ajoute-t-elle. Les fonctionnalités de l’outil donnent aussi la possibilité de fixer les objectifs et de les modifier si besoin en cours d’année.

Un management individualisé pour pallier les difficultés du travail à distance

De premières directives ont été données aux managers lors du confinement du printemps 2020, pour tenir compte de la réalité du quotidien des collaborateurs et collaboratrices dont certain·es travaillaient avec leurs enfants à domicile. Elles recommandaient un assouplissement des critères d’évaluation de la performance. La direction des ressources humaines a également tablé sur les retours d’expérience pour améliorer les conditions de travail, et donc les conditions de la performance des collaborateur·trices. « Nous avons préconisé un management individualisé, passant notamment par des points réguliers avec chaque collaborateur ou collaboratrice, pour identifier les difficultés du travail à distance dans ces conditions particulières et pouvoir ensuite adapter les objectifs », explique notre interlocutrice.

Des retours d’expérience qui confirment les bénéfices de la posture de manager coach

Ce management « positif » a produit… du positif. Les enquêtes régulières sur la qualité de vie au travail révèlent un bon maintien du bien-être au travail, et « attestent que le travail à distance a généré de la confiance et de la proximité avec les managers », commente Axelle de Lombares. Les retours d’expérience sur le télétravail servent aussi à alimenter les réflexions sur les modes de travail post crise. « Les retours actuels confirment que nous devrons accentuer le rôle des managers coachs et continuer à prôner le “positive management” », précise-t-elle.

Des objectifs comportementaux qui prennent de l’importance, notamment pour les managers

L’ensemble des salarié·es de BNP Paribas Personal Finance est évalué sur une base commune : la tenue du poste. Les objectifs portent donc aussi sur les compétences comportementales (soft skills). Les managers doivent par exemple incarner les directives données. Pour leur évaluation, les « leadership guidelines » ont été revues cette année à la lumière de ce que nous venons de vivre. « Nous avons de fortes attentes en termes de capacités à déléguer, à créer de la confiance et à être agile », souligne notre interlocutrice.

Des managers qui rendent leurs collaborateur·trices acteurs et actrices de leur développement

En jouant un rôle actif aux différents niveaux du dispositif, les managers rendent leurs collaborateur·trices actif·ves. Ces dernier·ères ont en effet la main sur leur plan de développement personnel (PDP). À partir des feedbacks et des évaluations, ils·elles déterminent leurs propres objectifs de développement, et ce d’autant mieux que les managers ont correctement mené ces actions. Enfin, l’entretien professionnel (obligatoire tous les ans, plutôt que tous les deux ans) alimente lui aussi le PDP.

Sophie Girardeau

Publié le 19 janvier 2021.