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Manageurs et collaborateurs, un même besoin d’autonomie

Samuel Dewavrin, président de Wittyfit.

La demande d’autonomie des collaborateurs rejoint celle des manageurs de proximité. Ces attentes font écho à ce qui se manifeste dans la société et sont alignées avec les obligations stratégiques de l’entreprise : être plus agile pour être plus performante, d’où la nécessité d’équipes plus autonomes.

Autrefois minoritaires, les personnes qui veulent plus d’autonomie sont aujourd’hui majoritaires dans les équipes. Elles veulent également plus de sens dans leur travail et expriment le besoin de comprendre leur rôle et leur contribution. « Le manageur de proximité est face à cette réalité et la vit aussi, il a le même besoin de plus d’autonomie et de confiance de la part de sa hiérarchie. Cela demande que l’ensemble de l’organisation soit repensé, manager de l’humain doit être porté par toute la chaîne managériale », note Samuel Dewavrin, président de Wittyfit, plateforme numérique qui permet aux collaborateurs de faire part en temps réel de leur ressenti sur leur bien-être au travail, et aux manageurs de prendre ainsi le pouls de leurs équipes, sur la base de plusieurs critères (ambiance, sens au travail, fonctionnement de l’organisation, valeurs, équilibre vie pro/vie perso, charge de travail, niveau de stress…).

Le leadership du manageur de proximité en question

La capacité du manageur de proximité à entendre et accueillir ces nouvelles attentes dépend notamment de sa personnalité. De sa capacité à manager l’humain aussi, chose très peu enseignée en France. C’est son leadership qui est en question (ou son absence, d’où le stress qu’il peut ressentir), qualité qui requiert des capacités à communiquer, à recevoir les demandes, à accueillir les problématiques, un leadership plus ou moins cadré selon les moments de travail que l’on vit mais qui n’est pas dans l’autorité.

Le manageur doit aussi savoir mettre ses équipiers en action. Augmenter leur autonomie favorise l’émergence de l’intelligence collective. « Lorsqu’on implique les collaborateurs dans la résolution d’une question, on ne fait plus peser sur le seul manager cette responsabilité », souligne notre interlocuteur.

Être formé aux soft skills pour animer des équipes plus agiles

Le besoin d’autonomie des équipes peut s’inscrire dans la même ligne que le besoin stratégique de l’entreprise d’avoir des équipes plus agiles, au lieu d’être une source de pression supplémentaire pour le manageur de proximité. Pour rendre ses équipiers plus autonomes, celui-ci a besoin de piloter à partir d’informations fiables ; s’appuyer sur des faits que l’on a mesurés permet de dépassionner le débat. Il doit donc aussi être soutenu par sa hiérarchie, notamment en étant formé aux soft skills pour animer des équipes de plus en plus agiles. Augmenter l’autonomie des collaborateurs fait appel à la confiance, confiance longue à gagner et rapidement perdue. « Aller chercher le plein potentiel d’une équipe demande au manageur de proximité de comprendre les ressorts psychologiques des individus et du groupe, et de s’affranchir de ses biais personnels », poursuit Samuel Dewavrin.

Respecter le temps managérial

Il s’agit aussi de respecter le temps managérial, qui se compte en mois et non en jours. « Le temps long est d’autant mieux accepté que les collaborateurs participent à la résolution d’un problème », pointe-t-il. Il permet d’entrevoir autrement le manageur, avec ses hauts et ses bas — on ne peut pas être non-stop un super manageur —, de comprendre que devenir manageur est l’apprentissage d’une vie entière. « Il faut savoir que le savoir managérial est sensible, soumis à ce que l‘on vit quotidiennement », insiste le président de Wittyfit.

Découvrir d’autres pratiques managériales

La question de l’autonomie renvoie enfin à la capacité de la direction à fixer des objectifs réalistes. Viser les étoiles pour atteindre au moins la Lune se paye au prix cher : à courir après l’inatteignable, les équipes se découragent et sont moins performantes. Un non-sens alors que le défi de notre monde en transformation est de mobiliser les équipes pour qu’elles gagnent en agilité et ainsi en performance. « L’entreprise est-elle capable de se questionner là-dessus ? », pointe Samuel Dewavrin. Il faut donc découvrir d’autres pratiques managériales pour faire en sorte que le terrain soit propice à l’engagement. L’autonomie est justement un critère pour se sentir engagé vis-à-vis de l’entreprise. Grâce au développement des soft skills, organiser autrement le travail des équipes est possible, ainsi « on récupère de la quantité et de la qualité de travail, de l’énergie, de l’enthousiasme, du sens », conclut-il.

Sophie Girardeau

Date de publication : 11 juin 2019.