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Le poids du réseau dans la culture de l’évaluation en France

Le poids du réseau dans la culture de l’évaluation en France

Critères objectifs contre poids du réseau : en matière d’évaluation, les outils évoluent plus vite que la culture. La globalisation tend toutefois à faire bouger les lignes, à réduire les écarts de pratiques entre les pays, et, lentement, à rogner la part du subjectif dans l’évaluation des collaborateurs en France.

« La sélection des étudiants n’est pas fondée sur les mêmes critères que ceux utilisés par les entreprises », observe Thomas Eymond-Daru, directeur de Cubiks France. Dans les grandes écoles, même si les lignes commencent à bouger dans certaines, l’évaluation porte en effet sur la culture générale alors que les entreprises prennent davantage en compte les critères comportementaux. Et si beaucoup d’entreprises sont très sensibles au classement des écoles et recrutent en fonction de références académiques, les obligations liées à la diversité les amènent à revoir leurs critères. On trouve ainsi dans le bagage de leurs programmes de sélection de jeunes diplômés (graduate programs) des tests de logique complexes, des mises en situation, des outils de personnalité…

Plus on grimpe dans la hiérarchie, moins les outils objectifs ont de place

Même constat au niveau de la promotion interne : « La culture école subsiste souvent car le manager a un rôle dans l’évaluation, ainsi, plus on monte dans les niveaux, plus le poids du réseau joue. » Les managers sont en effet eux-mêmes obligés de penser en fonction d’un système pyramidal où il n’y a pas de place pour tous. Ce constat d’un esprit de corps très marqué, très français, qui favorise le clonage, tend néanmoins à s’estomper petit à petit depuis l’entrée dans l’ère du Talent Management, aux environs de fin 1997, et l’introduction progressive d’outils qui permettent la prise en compte de critères objectifs. Mais le sujet prend chez nous une connotation passionnelle, comme si l’on ne faisait pas la différence entre ce que l’on fait et ce que l’on est – le feedback devient vite une affaire personnelle. « Les évaluations sont moins collégiales que dans d’autres pays, se font dans un cadre feutré, les discussions importantes restent dans la confidentialité de l’échange entre le manager et le collaborateur », note Thomas Eymond-Daru.
Par ailleurs, les pratiques, les choix d’outils, de dispositifs sont en France – pays drapé dans son humanisme – plus conditionnés par des questions culturelles que scientifiques. En matière de discrimination par exemple, dans le but d’éviter des dérives possibles, il est illégal de recueillir des informations sur l’origine ethnique des candidats et collaborateurs alors que c’est légal en Angleterre où l’on s’en sert, statistiques à l’appui, dans une volonté de limiter la discrimination.

L’évaluation, source de crainte légitime

Face à l’évaluation, à des outils dont on n’a pas le contrôle, on ressent une crainte légitime : est-ce que l’information qui en résultera va vraiment refléter la façon dont je travaille ? « Le nerf de la guerre, c’est la confiance. Et c’est à force d’expériences répétées et constructives que l’on acquiert de la confiance dans les outils et les dispositifs. Ce point s’améliore en France car la globalisation tend à réduire les écarts de pratiques », conclut notre interlocuteur.

Sophie Girardeau

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