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Souffrance au télétravail : comment aider les managers à soutenir leurs équipes

La crise persiste et la souffrance au télétravail s’installe. C’est dans la durée que les entreprises doivent accompagner les managers pour les aider à soutenir leurs équipes.

« L’engouement pour le télétravail a diminué au fil des mois, la vérité de mars 2020, où le télétravail ouvrait des perspectives positives de continuité de l’activité, n’est plus celle de mars 2021 », observe Christophe Nguyen, président d’Empreinte Humaine, cabinet de conseil en qualité de vie au travail et prévention des risques psycho-sociaux. Des personnes qui sont à 100% en télétravail vivent mal ses modalités, comme le révèle la 5e édition du baromètre Empreinte Humaine/OpinionWay sur la santé psychologique des salarié·es français·es en période de crise. Et globalement, l’état psychologique des travailleurs et travailleuses est affecté : 32% déclarent souffrir d’anxiété ou de dépression selon l’édition 2021 de l’étude Monster The Future of Work.

À la direction générale de donner les moyens aux managers de prévenir la souffrance au télétravail

Plus de la moitié des cadres (56%) sont en situation de détresse psychologique, leur état se répercute sur celui des équipes. L’entreprise doit les protéger en les accompagnant dans la durée, afin qu’ils puissent continuer à soutenir leurs collaborateur·trices. D’autant plus dans un contexte de télétravail où la question de la santé psychologique est mise en exergue : 6 managers sur 10 déclarent avoir dans leur équipe des personnes qui souffrent d’un mal-être et ne veulent pas se faire aider. Si le top management est tiraillé entre la productivité des salarié·es et leur bien-être, il doit comprendre que ces réalités sont interdépendantes.

Pour épauler leurs équipes, les managers doivent être disponibles. L’entreprise doit donc le leur permettre, notamment en les laissant manager avec la dimension humaine que la période requière. Elle doit les former aux techniques d’écoute active, pour les aider à garder le lien à distance, à détecter les signaux d’alerte, à communiquer, à adopter une posture aidante, bienveillante et empathique. La direction générale doit répondre à leurs questions sur leur rôle en matière de prévention de la souffrance au télétravail. Comment aborder les personnes en détresse psychologique ? Jusqu’où aller en tant que manager ? Vers qui orienter la personne ?

Réinstaller de la proximité avec un modèle hybride

Depuis le 7 janvier 2021, le protocole sanitaire autorise le retour sur site un jour par semaine pour les salarié·es éligibles au télétravail. « Il ne s’agit pas de faire télétravailler au bureau les personnes en détresse psychologique mais de profiter de ce jour pour faire le point et recréer de la proximité physique avec elles », souligne Christophe Nguyen. Vu la pluralité des situations, mieux vaut laisser les managers gérer ce retour dans les locaux. Cela leur demande de faire preuve d’équité dans le choix des personnes autorisées à recevoir leur dose hebdomadaire de présentiel. Au télétravail, c’est une « proximité à distance » qu’il s’agit d’installer, en faisant des points individuels réguliers en visio avec chacune. Et en créant, avec l’équipe, de nouveaux rituels, sans les imposer.

Revoir l’organisation du travail pour éviter le travail solitaire

Autre bonne pratique, la révision de l’organisation du travail, de sorte que quiconque en détresse psychologique travaille seul le moins possible. « Il ne faut pas que les gens soient en mode « livrable » une fois par semaine, il s’agit d’animer les projets avec plus de court terme et de proximité », pointe notre interlocuteur. Par exemple, en créant des binômes pour travailler sur une mission, ou en instaurant des points sur l’avancement des dossiers tous les trois jours. Un agenda rythmé par des échanges fréquents apporte de la sécurité psychologique aux personnes. Sans oublier l’importance des feedbacks : quand un·e collaborateur·trice fait remonter un problème, son N+1 doit le prendre en compte et apporter une réponse, même partielle, dans les 24/48 heures. Les managers doivent en outre veiller au respect du droit à la déconnexion, et donc être exemplaires sur ce point.

S’appuyer sur l’équipe pour établir une vigilance collective

Le baromètre Empreinte Humaine/OpinionWay indique aussi que 50% des salarié·es en télétravail avouent faire semblant d’être de bonne humeur, pour ne pas inquiéter l’équipe. « Cette facticité émotionnelle est très coûteuse psychologiquement. Les managers doivent être attentif·ves aux signaux d’alerte mais doivent aussi s’appuyer sur l’équipe pour créer un climat de vigilance collective », estime Christophe Nguyen. D’autant plus que 8 managers sur 10 déclarent qu’il est plus difficile de repérer les signaux de détresse psychologique à distance. Lors des réunions collectives en visioconférence, repérer la non utilisation de la caméra ou un changement d’attitude est important. L’usage de la caméra peut d’ailleurs se discuter en équipe, occasion de mettre l’accent sur l’importance de se voir, ne serait-ce que pour dire bonjour au groupe.

Les managers disponibles peuvent réellement prendre le temps de s’occuper des personnes qui envoient, consciemment ou non, des signaux d’alerte, demander de leurs nouvelles en mettant entre parenthèses les sujets business, exprimer une inquiétude authentique. « C’est aussi bon pour la santé mentale des managers de se sentir dans l’action et utiles vis-à-vis des membres de leur équipe », conclut-il.

Sophie Girardeau

Publié le 4 mars 2021.