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Management : ce qu’il faut savoir pour susciter un réel engagement

Management : ce qu’il faut savoir pour susciter un réel engagement

L’engagement et la loyauté de nombreux salariés tiennent notamment à une promesse non écrite dans leur contrat de travail : vivre des expériences exaltantes.

« L’engagement n’est pas tant en crise qu’en mutation », écrit Philippe Schleiter, directeur associé, fondateur de Delta Lead, dans son livre Management : le grand retour du réel (éditions Valeur Ajoutée, novembre 2017), il prend aujourd’hui d’autres formes, au travers desquelles de nouveaux comportements et aspirations se dévoilent. L’actualité (cf. récemment le sacrifice de l'officier de gendarmerie Arnaud Beltrame pour sauver un otage le 24 mars 2018 lors d’une attaque terroriste, ou, en juin, l’escalade à flanc d’immeuble de Mamoudou Gassama, un Malien sans-papiers, pour sauver un enfant suspendu dans le vide), rappelle régulièrement que, dans notre société qui déplore sa disparition, l’engagement existe bel et bien. Comme l’écrit encore Philippe Schleiter, cette fois dans le dernier Hors-Série de Management sur le leadership au féminin, les hommes et les femmes « respectent le courage et la prise de risque, saluent l’engagement ».

Management : les salariés veulent vivre des expériences partagées

Les organisations, et leurs managers, doivent garder à l’esprit que « l’entreprise est une communauté de personnes qui, réunies librement pour se mettre au service d’une action économique, veulent vivre des expériences partagées et sentir qu’elles appartiennent à un groupe », rappelle notre interlocuteur. En faisant énormément peser sur l’individu l’injonction à s’engager, on a tendance à l’oublier.

Engagement : ce qui fait passer à l’action repose sur quatre facteurs

Le « précipité chimique » de l’engagement, qui fait qu'on est capable de prendre une décision d'action, repose sur quatre facteurs :
1. Le sens : pourquoi s’engager et pour quoi ? « La personne a besoin de comprendre la signification de son action mais aussi de savoir ce que son engagement lui fait gagner », explique Philippe Schleiter.
2. L'envie : les décisions sont en partie prises sous le coup des émotions. La personne se demande non seulement si elle a envie d’y aller mais encore, si on lui donne envie de le faire.
3. Le degré de liberté : il faut que la personne ait le droit de refuser, de critiquer une décision, une orientation, une innovation — la meilleure façon de s'approprier une innovation est d’ailleurs de la questionner.
4. Le sentiment d'appartenance à une communauté : l’individu agit parmi ses pairs, au sein d’une communauté confrontée à la même réalité que lui. Il a besoin de sentir qu’il appartient à un groupe qui vit les mêmes difficultés que lui, l’entreprise doit donc savoir mettre en avant ses communautés et les faire vivre.

Donner une vision incarnée pour susciter un réel engagement

Actuellement les entreprises confrontées à de grandes transformations pour être concurrentielles, comme la mise en place d’un ERP, le déploiement de méthodes de lean manufacturing (système qui repose sur l'élimination des gaspillages dans les processus de production), la transformation digitale, mènent des projets si structurants qu'ils captent toute l'attention de l'entreprise. Il faut par exemple déployer SAP pour « entrer dans le changement », comme le dit le discours qui part du haut de la pyramide hiérarchique, un discours lointain. Or, on engage autrui en s’engageant soi-même et en se rapprochant de l’autre, c’est-à-dire du collaborateur qui, du fait de cette transformation, doit modifier beaucoup de choses dans sa façon de travailler et arriver à visualiser que SAP va tout changer… Sa motivation à s’emparer d’un nouvel outil est très réduite — généralement il voit surtout ce qui l’enquiquine. Pour le faire bouger, et adhérer, son patron ou son manager doit être capable de lui raconter l'histoire de l'usine telle qu’elle sera dans quelques années, grâce à la transformation en cours, une histoire qui tient compte des facteurs d’engagement cités précédemment. Le chef doit porter une vision incarnée avec une prise de risque personnelle, il doit être capable de s'exposer. « Il faut dépoussiérer ce que les managers ont appris, dire que parfois des transgressions sont possibles. Les gens suivent ceux qui proposent une véritable aventure humaine, avec ses aléas et ses risques », poursuit Philippe Schleiter.

Ne pas se tromper de rôle : l’entreprise doit donner au collaborateur l’occasion d’être engagé au lieu de compenser ce qu’elle ne fait pas pour l’engager

L'entreprise est « une espèce de conservatoire de vertus », ajoute-t-il, la dernière structure à ne pas avoir été balayée par l'immédiate modernité, au contraire d’institutions comme la nation, l'église et la famille. Ses règles n’ont pas, ou peu, changé. L’essor des sujets qui relèvent de la qualité de vie au travail (QVT) fait néanmoins bouger les lignes. L'entreprise accepte les nouvelles demandes des salariés et développe des solutions censées améliorer leur bien-être, par exemple en proposant des services de conciergerie. Par une sorte de privatisation de la vie privée l’entreprise compense et c’est un risque car elle développe ainsi un haut niveau d'attente de part et d’autre. De plus, « l'entreprise se trompe de rôle vis-à-vis de ses salariés. Mieux vaut qu'elle se concentre sur ce qu'elle est censée faire, c'est-à-dire donner l'occasion d'être motivé et engagé pour ce qu'on se doit au titre de son contrat de travail, plutôt que de compenser tout ce qu'elle ne fait pas pour engager ses collaborateurs », conclut Philippe Schleiter.

Sophie Girardeau