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Emmanuelle Duez : il faut remettre l’humain au cœur de l’entreprise.

Emmanuelle Duez : il faut remettre l’humain au cœur de l’entreprise.

En juin dernier, le cabinet de conseil The Boson Project présentait, avec l’éditeur SAP SuccessFactors, une étude réalisée auprès de 1300 personnes, dont 40% de la fonction RH et 10 DRH emblématiques, de ce que devrait être la fonction de demain. Intitulée « Le magicien de l’humain : turburlences et renaissances de la fonction RH », celle-ci a pour ambition de dresser un état des lieux et d’esquisser le portrait du DRH de demain.
Rencontre avec Emmanuel Duez, la fondatrice de The Boson Project.

 

J'ai fondé The Boson Project il y a presque quatre ans maintenant. C’est à la fois un centre de transformation et un cabinet de recherche sur l'entreprise de demain.
Un an avant, j’ai fondé Women’Up, une association qui travaille sur les thématiques de la diversité hommes/femmes dans l'entreprise et qui essaie de mettre la jeunesse au cœur de ses problématiques. Nous défendons l'idée qu’aujourd'hui "femme et jeune  = même combat" lorsque l’on évoque l’idée de travailler différemment en entreprise avec plus de diversité, plus de méritocratie.
En tant qu’officier de réserve de la Marine nationale, je travaille à la création de pont entre l'écosystème de la mer et des marins et le monde des jeunes entrepreneurs et des nouveaux leaders politiques. Je suis convaincue que la solution aux défis à venir se trouve dans le croisement des regards, des expertises : civiles/militaires, hommes/femmes, vieux/jeunes…

On entend dire que la différence entre les générations est un mythe et que les jeunes vont finir par rentrer dans le moule de l'entreprise. Qu'en pensez-vous, vous que l’on présente comme une spécialiste de la génération Y ?
Je pense qu'il y a à la fois du vrai et du faux dans ces propos. Je ne pense pas que le phénomène dont on parle, qu'on appelle génération X, Y ou millénials, soit un phénomène générationnel. Il me semble que c'est un phénomène macro-économique, anthropologique et presque politique.

 

 

Je ne pense pas que cette génération finira par rentrer dans le rang : c'est une génération qui catalyse et cristallise des transformations sociétales très profondes, elle n'en est qu'un des symptômes. Je pense que c'est le monde qui est en train de changer,  voire que c'est un changement de monde qui s'opère sous nos yeux et qui vient s'incarner dans cette jeune génération. C'est la première génération mondialisée d'un point de vue sociologique, la première génération numérique qui a grandi dans un univers de transparence, de transversalité, d'interconnexion, d'ouverture, de fluidité et d'accélération du temps sans commune mesure. En cela, cette génération apporte un regard sur la société et sur les entreprises qui est très différent des générations précédentes mais non pas parce que c'est une génération à part, simplement parce qu'il y a un momentum qui nous dépasse dans lequel on s'inscrit à l'heure actuelle et qu'il n'y aura pas de retour en arrière.
Il y a beaucoup d'incompréhensions sur ce phénomène générationnel et beaucoup d'explications simplistes. Le phénomène est observé par des baby-boomers qui analysent cette génération avec leurs propres valeurs et qui projettent leur façon d'être, leur façon de faire et leur cadre de pensée sur quelque chose qui n'a rien à voir avec la société qui était le référentiel à ce moment-là. Ce qu'il manque, à l’heure actuelle, c'est une vraie analyse très approfondie sur ce phénomène parce que le vrai sujet s'inscrit dans la post-modernité telle que développée par Michel Maffesoli. On s'inscrit dans ce que Michel Serres appelle “la troisième révolution anthropologique majeure de l'histoire de l'humanité”, ce que l’on pourrait qualifier de première génération mondialisée qui est une conséquence du digital qui a créé une culture globale au niveau international.
Tout cela façonne une génération d'individus qui est conduite par un retour aux fondamentaux très fort, notamment à l’égard de l'entreprise qui n'est plus l'alpha et l'oméga de la réussite professionnelle parce qu'elle n'est plus en capacité de respecter les promesses qu'elle avait tenues pour nos parents. Cette différence change le rapport à l'autre, change le rapport à l'entreprise et à la réussite professionnelle.

Ne serait-ce pas simplement le symptôme d'une société en crise d'emplois ?
Je ne pense pas car à ce moment-là il n'y aurait pas de génération Y en Chine alors que c'est le problème RH numéro un. Je pense que c'est le symptôme d'une société, au niveau international, en profonde transformation qui prend une coloration différente selon que le pays est en crise ou non. En France, il y a des problématiques de turnover sur les populations cadres et de désengagement sur les populations non-cadres et d'un point de vue plus politique, une jeunesse qui est fracturée entre ceux qui veulent un CDI pour se réfugier dans un semblant de sécurité, la Société ne leur laissant pas le choix, et ceux qui veulent s'extraire du modèle dominant pour aller faire leur vie ailleurs. Ce n'est pas un problème franco-français car nous retrouvons ce phénomène dans d'autres pays.

Pour vous, une façon de répondre à ces générations est de « mettre l’humain au cœur de l’entreprise ». Cela a pourtant un air de déjà entendu, non ?
Nous avons construit l'étude à partir d'un choc idéologique à savoir que l'idée selon laquelle il faut remettre l'humain au cœur de l'entreprise n'est plus dérisoire.
Je pense qu'il y a un vrai momentum aujourd'hui car nous n'avons plus le choix. Nous sommes dans une guerre des talents au niveau mondial et nous sommes face à de nouvelles générations de collaborateurs qui mettent au cœur de leurs attentes le sens, la reconnaissance, la transparence et la confiance. Ils cherchent des entreprises qui sont profondément humanistes et qui justifient d'un supplément d'âme. Un objet économiquement viable n'est plus suffisant : il faut que celui-ci ait un impact dans la société pour justifier que l'on s'y engage. Les règles du jeu ont changé, on ne peut plus attendre de l'entreprise une sécurité psychologique et matérielle sur le long terme, c'est pourquoi il faut pouvoir trouver la motivation dans l’engagement. Il y a aujourd'hui dans les entreprises un vrai sujet : la crise de l'engagement des collaborateurs. 87% des salariés avouent ne pas se sentir engagés dans leur entreprise. À l'heure de la mutation des organisations, cela devient un vrai problème car l'or noir de cette transformation est bien l'engagement des collaborateurs : faire beaucoup plus que son travail.
L'entreprise de demain devra nécessairement tenir ses promesses et justifier de quelque chose en plus dans son objet social. Elle devra travailler sur la symétrie des attentions : c'est-à-dire l'alignement entre la promesse collaborateur et la promesse client. Il faudra avoir des valeurs et tenir ses promesses notamment aujourd'hui à l’heure du digital où tout est rendu visible.

 

 

Nous constatons que les entreprises font face à un impératif de mutation très en profondeur : comment devenir agile, comment devenir locale, comment remettre l'humain au cœur de la production de valeurs?
On s’aperçoit qu'il y a une revalorisation de deux fonctions essentielles : la fonction managériale et la fonction RH. Contrairement à la théorie de la libération des organisations qui prétend que l'on est tous entrepreneurs et que les gens n'ont plus besoin d'encadrement, on observe que les gens qui sont dans l'entreprise ne sont pas des entrepreneurs. La condition sine qua none au fait qu'ils prennent des initiatives, c'est d'avoir des règles du jeu très claires et des gens qui sont garants de cette méritocratie et de cette transparence. Au niveau collectif les gardiens de ses règles sont les RH et au niveau individuel les managers.

On parle de l'importance de l'humain dans l'entreprise. La fonction RH doit donc porter cette idée. Comment faire pour que le DRH ait un rôle prédominant dans l'entreprise?
Nous avons donc voulu faire cette étude pour lutter contre les idées reçues et contre la facilité intellectuelle qui consiste à dire que l'on n'a plus besoin de RH alors qu'au contraire nous allons assister très probablement à une revalorisation de cette fonction. Cela dit, il va falloir changer le profil du RH et prendre la mesure des nouvelles missions à venir de cette fonction devenue cruciale. Cette étude est un plaidoyer pour la revalorisation de la fonction RH. Si le PDG doit se concentrer sur les transformations business des 15 prochaines années, celui qui doit traduire cette vision stratégique dans un projet collectif humain concret c'est le DRH.
En conclusion, il y a pour nous trois enjeux majeurs dans les fonctions du RH de demain : être le gardien des compétences dans un monde régi par l'obsolescence de celles-ci, être le gardien du lien collectif et enfin être le gardien du sens et des valeurs de l'entreprise.

 

 

Notre enquête n'est pas faite sur le DRH à proprement dit mais sur la mission RH. Celle-ci pourrait éventuellement être prise par quelqu'un d'autre que le DRH. Cette mission est tellement immense qu'elle ne peut peut-être pas être portée par une seule personne. Les entreprises vont trouver des réponses différentes à ces enjeux. Certaines vont probablement faire reposer une partie de ces missions sur les épaules du manager, d'autres les feront reposer sur les épaules du CEO. On voit aussi des entreprises qui sont en train de recruter ce qu'on pourrait appeler des Responsables de la Transformation ou des Chief Happyness Officer. Je ne sais pas si les DRH sont prêts à cela, ils n'ont pas vraiment la formation adéquate, parce que celle-ci est actuellement plus un frein à la remise en question des expertises RH qu'une préparation pour demain.
Un des résultats forts de cette enquête est de dire que demain, le DRH en capacité d'appréhender cette transformation, sera quelqu'un qui vient du terrain et non un professionnel RH. Quoiqu’il en soit, la tâche est tellement ardue et nécessite un tel don de soi pour les autres qu'il faudra une réelle vocation.