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Le courage managérial, un comportement à encourager

L’entreprise a intérêt à valoriser le courage managérial. Essentiel dans un contexte difficile car il fait avancer vers les solutions, il est aussi facteur d’innovation et de performance.

Depuis des mois, des managers font preuve de courage. Celui de désobéir pour faire attention à leurs équipes, par exemple, ou de sortir de leur zone de confort pour dire les choses, à leur propre hiérarchie ou à leurs équipes, plutôt que de jouer “politique”. Dire que l’on ne sait pas où l’on va par exemple, ou qu’on ne sait pas répondre aux inquiétudes. Des managers, opérationnel·les ou RH, ont le courage de déplaire en prenant des décisions impopulaires (refuser une promotion ou une augmentation à un·e collaborateur·trice, ou un retour au travail sur site à quelqu’un·e qui ne se fait pas au télétravail…). Le courage d’assumer leurs paroles et leurs actes, de s’opposer à une décision de licenciement, de pointer des conflits d’intérêt ou de remettre en cause des procédures devenues absurdes en temps de crise. Et ce, malgré l’incertitude, le doute, la peur, avec l’impression de marcher sur une crête, faisant quand même des choses qui relèvent du bon sens de désobéir, de prendre parti ou de dire de vérités dérangeantes — comme l’enfant du conte d’Andersen qui voit le roi nu et le dit, l’innocence en moins.

Le courage managérial : faire le choix de l’audace et de l’altruisme

L’entreprise a tout intérêt à permettre à ses managers d’être courageux ou courageuses, c’est-à-dire non conformes. Car la conformité tue l’innovation, développe le politique, favorise les agendas personnels. Elle a tout intérêt à faire le choix de l’audace et de l’altruisme, ces deux ingrédients du courage managérial, du courage tout court. « L’audace demande de savoir et pouvoir gérer ses peurs et ses faiblesses ; l’altruisme demande d’être capable de gérer son ego, voire de le refouler, de choisir le bien commun plutôt que son confort personnel », explique Isabelle Rey-Millet, directrice générale d’Ethikonsulting, cabinet de conseil en organisation et management.

Le courage managérial : accepter de partager sa propre insécurité ou la sécurité que l’on a

« La dimension altruiste est très importante. En période difficile, c’est facile de se recroqueviller sur soi pour se protéger, mais faire un pas vers l’autre, c’est du courage », poursuit notre interlocutrice. Voilà qui demande d’accepter sa propre insécurité, ou d’accepter de partager sa sécurité quand on en a. Et qui amène à se demander comment penser au bien commun, au-delà du collectif de travail de l’entreprise. Il s’agit pour les managers de se détacher de leurs seuls objectifs personnels et d’arriver à trouver le meilleur objectif commun avec leurs collaborateur·trices. « La performance vient aussi du courage d’oser dire qu’on s’est trompé, qu’il faut revoir le plan, changer le processus », ajoute-t-elle.

Donner un cadre au courage

Opter pour le courage ne revient pas à adopter une posture de rebelle destructeur·trice, inconscient·e ou irresponsable. Cela passe d’abord par le fait de donner l’exemple — c’est une première façon d’autoriser le courage —, et comme tout le monde le sait, l’exemple vient d’en haut. Encourager le courage demande à la hiérarchie de montrer la ligne de flottaison, de dire aux personnes jusqu’où elles ont le droit d’aller. Paradoxe ? Pas si l’on considère que « connaître les règles du jeu permet de prendre des initiatives et de tester des choses », comme le souligne Isabelle Rey-Millet. C’est ensemble qu’il faut ensuite définir le cadre, par des allers et retours de bas en haut des échelons hiérarchiques. Il s’agit également de savoir lâcher prise en déléguant. Les managers encouragé·es à faire preuve de courage, et trouvant en eux ou en elles cette force de caractère, sont des managers qui savent rendre autonomes leurs équipiers et équipières.

Sophie Girardeau

Publié le 12 février 2021.