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L’offboarding, un sujet qui demande aux RH de changer de posture

L’offboarding, un sujet qui demande aux RH de changer de posture

Tout faire pour améliorer l’expérience du départ d’un·e salarié·e (le but de l’offboarding) après avoir tout fait pour l’attirer et la·le fidéliser, c’est pour les RH, une révolution.

L’entreprise et les métiers se transforment, les RH aussi, du moins le doivent, leur « révolution » est nécessaire dans notre monde changeant. En cela, l’offboarding, démarche symétrique à celle de l’onboarding, qui consiste à accompagner le départ d’un collaborateur ou d’une collaboratrice, est un sujet qui peut aider la fonction Ressources humaines à changer de posture. L’évolution des métiers, l’intense guerre des talents, la tension du marché du travail, les attentes de collaborateurs et collaboratrices en quête de sens et de qualité de vie au travail, de qualité de vie tout court… : tout l’y pousse.

Les outils de l’intelligence collective peuvent aider les RH en mutation. Nous les avons testés pour vous lors d’un afterwork Divergence RH dédié à l’offboarding. Organisé le 29 janvier 2020 par l’agence de communication Kalaapa, s’inspirant de la méthode Dyson (inventeur de l’aspirateur éponyme) pour innover, cet atelier a permis de lister les dysfonctionnements d’un processus de départ d’un·e salarié·e pour ensuite apporter une réponse à chaque point.

La façon de considérer la personne sur le départ, problème numéro 1 lors de l’offboarding

Ces dysfonctionnements sont nombreux. La façon dont on considère la personne qui va s’en aller est le premier d’entre eux. Car en estimant que ce·tte salarié·e ne fait déjà plus partie de l’effectif, l’entreprise fait du départ (et de la personne) un non sujet. D’où l’absence de dispositif d’offboarding dans la majorité des entreprises. S’ensuivent des effets en cascade : manque ou absence de communication et d’informations autour du départ (certaines, très prosaïques, relatives au solde de tout compte et aux outils de travail (quand les rendre, et à qui ?)) ; ambiance de travail qui en pâtit ; négociation du préavis difficile voire impossible. Autres impacts identifiés : la réputation, de l’employeur, et du·de la futur·e ex salarié·e ; le recrutement d’un·e successeur·e ; la passation de fonction… Des RH éloignées du terrain sont aussi montrées du doigt, comme le manque d’outils, qu’il s’agisse d’aider les managers à gérer au mieux une période généralement marquée par le désengagement de la personne sortante ou de faciliter le rebond professionnel de cette dernière. Sans oublier la question du public concerné : le dispositif d’offboarding doit-il ou non s’adresser à toutes les personnes sur le départ, qu’elles soient démissionnaires, « remerciées » ou brièvement de passage dans l’entreprise comme les stagiaires et les alternant·es ?

Comment faire pour améliorer l’expérience de l’offboarding ?

Chaque problème relevé doit trouver une solution, ce qui passe par un questionnement le plus précis et concret possible. Par exemple, comment faire pour :

  • améliorer la communication entre le ou la future ex salarié·e et sa hiérarchie ?
  • lever le tabou qui entoure la sortie d’un·e collaborateur·trice, dédramatiser un départ ?
  • aider le management à trouver le temps d’accompagner jusqu’au bout une équipier·ère ?
  • limiter le stress d’un·e manager qui perd un membre de son équipe ?
  • se quitter en bons termes ?
  • annoncer un départ au sein d’une équipe ?
  • mettre du plaisir dans un processus d’offboarding?
  • faire de l’offboarding un argument de marque employeur ?
  • donner envie de revenir à la personne qui s’en va (dans l’optique d’un recrutement boomerang) ?
  • communiquer sur son départ auprès des clientes quand son manager évite la question ? (Question courante pour le collaborateur ou à la collaboratrice sortant·e.)

Du volume d’idées, naît la bonne idée, c’est un des principes de l’intelligence collective. Certaines solutions envisagées peuvent être réalisables et efficaces à court terme. Par exemple, la mise en place d’un entretien bilan et/ou d’un questionnaire feedback 360 degrés avant le départ, occasion de dire ce qu’on s’est mutuellement apporté et de se remercier, et donc matière à améliorer l’expérience collaborateur·trice. D’autres produisent des effets à long terme, c’est le cas du travail de fond sur le tabou qui entoure la question du départ. D’autres idées sembleront loufoques, pourtant, chercher à les concrétiser ramène aux problématiques que les Ressources humaines et les managers ont à résoudre. Ainsi, imaginer une chorégraphie spéciale départ fait jongler avec les enjeux RH et managériaux : la cohésion d’équipe (travail collaboratif entre le·la salarié·e sortant·e et ses collègues), la qualité de vie au travail (de la joie au programme et un rôle pour chacun, même pour qui refuse de se faire marcher sur les pieds), la marque employeur (mise en scène hors les murs de l’entreprise, à l’instar d’une flash mob), et pourquoi pas, la cartographie de compétences insoupçonnées.

Sophie Girardeau

Publié le 4 février 2020.