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Confinement et sentiment d’inutilité : à la recherche du sens perdu

Confinement et sentiment d’inutilité : à la recherche du sens perdu

Le confinement génère une perte de repères et parfois, un sentiment d’inutilité. Maintenir du sens au travail, c’est prévenir les risques psychosociaux d’aujourd’hui et demain, et préparer la reprise.

En télétravail ou au chômage partiel, toutes confinées. Autant de personnes potentiellement confrontées au sentiment d’inutilité puisque leur activité n’est pas jugée essentielle dans le contexte de crise sanitaire, qui se questionnent sur le sens de leur travail et qui, au moment de la reprise, devront se remobiliser. En attendant le retour à la « normale », les entreprises peuvent contribuer à réduire ce sentiment, prévenant ainsi les risques psychosociaux qu’entraîne la perte de sens, ainsi que le risque de désengagement de leurs collaborateurs et collaboratrices. Grâce à ses différents parcours, de coach, d’expert en gestion opérationnelle du sens, de docteur en sciences du langage et de coach bénévole pour entrepreneur·ses à l’association 60 000 rebonds, Jérôme Guibourgé explique comment le sentiment d’inutilité s’installe et quelles réponses les managers et les RH peuvent apporter aux personnes qui l’éprouvent.

Du sentiment d’utilité au sentiment d’inutilité

Avant que le Covid-19 ne détraque un certain fonctionnement du monde, telle personne effectuait un travail donné. Elle est actuellement empêchée de le faire. Sachant qu’une partie du sens se produit au moment où l’on accomplit quelque chose, ne plus être dans l’action affecte le sens au travail. Par glissements successifs, la personne peut passer par plusieurs états : je ne fais plus de chose utile, je fais des choses futiles, je ne suis plus utile, je suis inutile. « Ce cheminement est actuellement à l’œuvre dans la pensée de certain·es travailleur·ses, car derrière le sentiment d’utilité, il y a celui de la performance et de la fonctionnalité : à quoi est-ce que je sers ? », précise notre interlocuteur.

À états différents, réponses différentes

Ces différents états, à ne pas confondre, demandent des réponses différentes. Avec quelqu’un·e qui ne se sent plus utile, on peut agir sur le temps, expliquer que la situation est provisoire, privilégier les missions comportant des tâches dont le résultat est visible rapidement. Le sentiment de futilité, lui, concerne des personnes qui survalorisent leur activité. L’idée, pas forcément simple à appliquer pour l’employeur, est de leur faire comprendre qu’elles peuvent se réaliser autrement. Pourquoi pas en servant de renfort à d’autres équipes ou en s’impliquant dans une des initiatives solidaires actuelles ? L’entreprise fait d’ailleurs partie d’un écosystème et d’un réseau, il s’agit donc d’expliquer « qu’il existe actuellement des choses utiles à faire à distance, pour le réseau », indique Jérôme Guibourgé. Quant au sentiment d’inutilité, il peut avoir un caractère de réalité tellement fort que pour certaines personnes désœuvrées il n’y a pas de différence entre ressenti et réalité. « Ce qu’elles accomplissent a un impact sur leur identité : elles sont ce qu’elles font. Cet état est beaucoup plus problématique à résoudre pour l’entreprise », constate-t-il. Néanmoins, il faut le prendre en compte dans les échanges interpersonnels.

Maintenir le sens grâce à la fierté d’appartenance

La qualité de la relation manager/salarié·e mais encore, la marque, contribuent au maintien du sens. Les personnes actuellement à distance de leur entreprise observent de loin ses orientations et peuvent en être fières. Ici, un fabricant de combinaisons en textile non-tissé réactive la fierté d’appartenance de ses salarié·es en communiquant sur son rôle dans la lutte sanitaire. Là, un fabricant de liquide pour cigarette électronique qui, en décidant de produire du gel hydroalcoolique à la place donne un sens nouveau à son activité, avec un effet positif sur le ressenti de ses salarié·es. Là encore, tel employeur développe une offre solidaire ou s’unit à d’autres acteurs pour faire front face au Covid-19 — la création de plateformes de mise en relation et de coordination d’acteurs industriels en est un exemple. Ce qui émane de la marque n’est cependant pas suffisant, « le maintien du sens nécessite un accompagnement managérial, avec des échanges individuels avec les salarié·es plusieurs fois par semaine », recommande Jérôme Guibourgé.

Tenir compte de motivations qui sont atteintes

Il existe trois niveaux de motivation sur lesquels RH et managers peuvent agir. Il faut en tenir compte dans le contenu des échanges avec un collaborateur ou une collaboratrice dont le sentiment d’utilité est touché.

  • La motivation situationnelle : encadrer plusieurs personnes sur son lieu de travail par exemple participe à la motivation. « Les motivations de cet ordre sont les plus atteintes pour les personnes en chômage partiel ou en télétravail », constate Jérôme Guibourgé.
  • La motivation contextuelle : elle concerne l’activité de l’entreprise et crée de la fierté d’appartenance.
  • La motivation globale : elle tient au fait que l’entreprise participe avec d’autres au meilleur fonctionnement possible du pays pendant la crise.

Le confinement fait émerger des questions sur l’intérêt de son job, la capacité de travail, l’envie de retrouver ses collègues ; il a des conséquences sur la motivation au niveau cognitif, affectif et comportemental.

  • Niveau cognitif : par exemple, un·e salarié·e a peur de perdre ses capacités d’attention, de mémorisation, etc., une peur partagée par l’entreprise.
  • Niveau affectif : cela concerne le travail en équipe et les relations : la personne a-t-elle envie de retrouver ses collègues ?
  • Niveau comportemental : un·e collaborateur·trice s’inquiète de sa performance à la reprise du boulot (saura-t-il·elle encore faire les bons gestes, prendre les bonnes décisions, agir au bon moment ?).

Lors des échanges avec la personne, RH et managers doivent interroger ces différents registres.

Réinscrire les échanges dans le temps

La notion du temps se perd durant le confinement, et avec elle, une partie du sens du travail. C’est pourquoi « il faut réinscrire les échanges dans le temps, fixer des balises temporaires et selon les fonctions, donner la possibilité aux salarié·es de participer à la pose de ces jalons, même à distance, pour les réinscrire dans l’agenda, façon de dire qu’on ne les oublie pas et qu’on a besoin d’eux », souligne Jérôme Guibourgé. Parler des événements à venir, de ceux qui ont été annulés et qui doivent être replanifiés, fixer des échéances à tenir sont autant de choses qui concourent à retrouver du sens. Parmi les actions qui contribuent à restaurer un sentiment d’utilité, et où le numérique est pleinement utilisable, l’animation social media, ou encore, l’organisation d’un travail de veille, très utile à l’entreprise. De quoi transformer des salarié·es « dormant·es » en veilleurs et veilleuses.

Sophie Girardeau

Publié le 16 avril 2020.